Führung
Situatives Führungsverhalten
Dirigieren - trainieren - sekundieren - delegieren
Bei der Frage, welcher Führungsstil wohl der beste sei, sind sich die meisten Führungskräfte einig: "Der situative Führungsstil natürlich!" bekommt man dann regelmäßig zu hören. Abhängig von bestimmten Situationsmerkmalen wird ein unterschiedliches Führungsverhalten als sinnvoll erachtet.
Können Sie beschreiben, von welchen Situationsmerkmalen Ihr Führungsverhalten abhängig ist? Es sind hoffentlich nicht nur die
Tagesform oder Ihre Laune! Aber seien Sie unbesorgt, die wenigsten Führungskräfte können dies artikulieren.
Es gibt jedoch ein System, das Sie bei der Wahl des angemessenen Führungsverhaltens unterstützen kann.
Paul Hersey und Kenneth H. Blanchard entwickelten in den siebziger und achtziger Jahren die sogenannte Situative Reifegrad-Theorie und das Leadership-Quadranten-Modell. Eine vereinfachte Ableitung dieses Modells möchte ich Ihnen heute vorstellen.
Kompetenz und Engagement bilden die Qualifikation
Wir reduzieren zunächst die komplexe Realität auf zwei Situationsmerkmale. Die Kompetenz und das Engagagent eines
Mitarbeiters.Die Kompetenz ist das Wissen, die Erfahrung und die Fertigkeit in Bezug auf eine bestimmte Aufgabe. Das Engagement ist der Wille zur Leistung und das Selbstvertrauen hinsichtlich einer Aufgabe.
Aus diesen beiden Situationsmerkmalen bestimmen Sie die Qualifikation (Q1 - Q4) eines Mitarbeiters für eine bestimmte Aufgabe:
- Q1 = geringe Kompetenz und geringes Engagement.
- Q2 = geringe Kompetenz und hohes Engagement.
- Q3 = hohe Kompetenz und geringes Engagement.
- Q4 = hohe Kompetenz und hohes Engagement.
Es liegt auf der Hand, dass ein Mitarbeiter dessen Kompetenz und Engagement gering ausgeprägt sind, ein anderes Führungsverhalten erfordert als ein Mitarbeiter, der eine hohe Kompetenz und Motivation ausweist.
Die Qualifikation bestimmt das Führungsverhalten
Je nach Qualifikation Ihres Mitarbeiters oder Teams können Sie nun ein der Situation angemessenes Führungsverhalten
wählen.
Dirigieren - Q1
Definieren Sie die Rolle Ihres Mitarbeiters und sagen Sie ihm, was wann wie und warum zu tun ist. Geben Sie präzise
Anweisungen und beaufsichtigen Sie auch gewissenhaft die Durchführung der Aufgabe.
Trainieren - Q2
Lenken und überwachen Sie die Durchführung der Aufgabe und unterstützen Sie Fortschritte. Besprechen Sie Ihre Entscheidungen
mit Ihrem Mitarbeiter und bitten sie um Vorschläge. Sorgen Sie dafür, dass Ihr Mitarbeiter seine Kompetenz (s. o.) sytematisch erweitern kann.
Sekundieren - Q3
Tauschen Sie Ihre Gedanken mit Ihrem Mitarbeiter aus und beteiligen Sie ihn an den Entscheidungen. Räumen Sie Freiräume ein
und übertragen Sie auch ein gewisses Maß an Verantwortung.
Delegieren - Q4
Delegieren Sie die Aufgabe (Problemlösung) und die Verantwortung vollständig und beschränken Sie sich auf gelegentliche
Fortschrittskontrollen.
Der Knackpunk
Der Knackpunkt an diesem System ist die Reduktion auf die beiden Situationsmerkmale Kompetenz und Engagement. Weiterhin wird
vorausgesetzt, dass die Führungskraft alle vier Führungsstile beherrscht und auch einsetzen will, was bei vielen Führungskräften in der Realität
nicht der Fall ist.
Dennoch bietet dieses Führungswerkzeug eine gute erste Orientierung, welches Führungsverhalten in einer bestimmten Situation sinnvoll ist und welches
eher zu Problemen führen kann.
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