Führung
Führungskraft als Coach –
Mitarbeiter richtig coachen
Das Coaching-Paradoxon: Theorie ist wichtig - die Umsetzung ist jedoch der Schlüssel zum Erfolg. Coaching ist gerade für Neueinsteiger eine seltsame Sache: Häufig funktioniert sie nicht.
Zumindest kommen etliche Führungskräfte zu diesem Schluss, nachdem sie über Coaching in Zeitschriften gelesen, sich Bücher gekauft, manchmal sogar die Zeit fanden, sie zu lesen, und etliche Coaching-Seminare besucht haben.Die Coaching-Falle
Sie coachen zwar fleißig, doch die großen versprochenen und erwarteten Erfolge bleiben aus. Schlimmer noch: Manche Coaching-Sitzung endet im blanken Desaster. Dann wird die Sache paradox. Die Führungskräfte fragen ihre Berater und Trainer: "Wo können wir noch mehr über Coaching erfahren? Das funktioniert nämlich noch nicht." Das Paradoxe daran: Es gibt nichts mehr zu erfahren. Die meisten Führungskräfte wissen bereits alles über Coaching. Doch zwischen Lesen und Coachen liegt die Coaching-Falle.Das Experiment aus der Praxis
Um dieses Paradoxon transparent zu machen, fragte ich meine Teilnehmer bei einem meiner Führungstrainings: "Wenden Sie das Erlernte in Ihrer Führungspraxis an?" "Aber ja, sicher, täglich, oft doch ohne großen Erfolg." Also machten wir kurzerhand die Probe aufs Exempel. Die Teilnehmer teilten sich in 2 Gruppen auf. Die eine Hälfte sollte sich ein alltägliches Coaching-Problem ("Hilfe, ich ersticke in Arbeit!" oder Ähnliches) suchen und sich von der anderen Hälfte jeweils unter 4 Augen coachen lassen. Business as usual, könnte man meinen. Genau die Situation, auf die die Führungskräfte optimal vorbereitet waren. Doch schon nach wenigen Minuten war im Seminarraum eine absolut spannungsgeladene Atmosphäre. Die Schnellschuss-Falle "erst raten, dann fragen", hatte wieder einmal zugeschnappt! Überall gingen die "Coachees", das sind die Klienten, die gecoacht wurden, auf die Barrikaden. Immer wieder waren Äußerungen zu hören wie:- "Das habe ich doch schon längst gemacht!"
- "Hilft mir nicht."
- "Das ist nicht mein Problem."
Jede(r) Coach riss erstaunt die Augen auf: Wie konnte das passieren - wo ich doch im Grunde weiß, dass man das nicht machen darf? Das konnte passieren, weil Wissen nicht Können oder Handeln heißt. Dass ich etwas weiß, heißt noch lange nicht, dass ich es auch tun kann. Schuld an dieser Diskrepanz ist ein ungewöhnlich scharfer Konflikt zwischen der Rolle als Führungskraft und als Coach.
Der innere Rollenkonflikt zwischen Führungskraft und Coach
Immer wieder müssen Sie als Führungskraft unter verschiedenen Umständen Lösungen präsentieren, Anweisungen geben, delegieren, Ratschläge und Tipps geben - das wird von Ihnen erwartet, dafür werden Sie bezahlt.Als Coach dagegen dürfen Sie unter keinen Umständen Ratschläge geben, Sie müssen sich sogar zurücknehmen - sonst geht das Coaching schlicht baden. Ein innerer Rollenkonflikt, den Sie, um ein erfolgreicher Coach zu werden, unbedingt klären müssen.
Klar ist: Wer jahrelang führte, kann nicht von heute auf morgen auf Coachen umstellen. Das Führen wurde zur zweiten Natur und ist fast so stark wie ein Urinstinkt geworden. Es fällt unheimlich schwer, diese beiden Themen wirklich eindeutig zu trennen. Ohne dass man es überhaupt bewusst bemerkt, rutscht einem im Coaching-Gespräch plötzlich der "Führungshut" auf den Kopf und man platzt heraus: "Dann müssen Sie das eben so und so machen!" Der Coachee guckt verstört und sagt nichts mehr - Ergebnis: Das Coaching scheitert. Der Führungsinstinkt war stärker als der Coach.
Rollentrennung
Wenn diese Rollentrennung zwischen Anweisen und Coachen nur eine Management-Technik wäre, könnte man sie sich leicht aneignen. Aber das ist sie nicht. Das Problem ist kein technisches, sondern ein menschliches.Ehestreit
Waren Sie jemals auf einer Tennisanlage? Lauter streitende Ehepaare. Er versucht, ihr das Tennisspielen beizubringen und irgendwann geraten sich beide derart in die Haare, dass sie tagelang kein vernünftiges Wort miteinander reden. Das Gleiche, wenn er versucht, ihr das Autofahren, das Schifffahren oder irgend etwas anderes beizubringen:Er: "Halt den Schläger tiefer! Kuppel weicher! Geht das nicht schneller?"
Sie: "Hör endlich mit dem Meckern auf! Du bringst mich ganz durcheinander!"
Er: "Ich meckere nicht. Du hältst den Schläger ganz falsch!"
Sie: "Das kann man auch netter sagen!"
Er: "Sind wir in der Benimm-Schule oder auf dem Tennisplatz!"
Sie: "Einen Ton hast du wieder drauf!"
Rollenkonflikte
Das "Coaching" endet im Ehestreit, weil der Partner nicht die Coach-Rolle, sondern den Big Boss spielt. Die Rollentrennung funktioniert nicht. Er weist von oben herab an. Sie erwartet einen partnerschaftlichen Umgang auf allen Ebenen. Sonst wird immer die Wichtigkeit einer partnerschaftlichen Beziehung betont, und auf dem Tennisplatz kramt er plötzlich den Obermotz heraus! Kann ja wohl nicht angehen. Er tut das genaue Gegenteil von dem, was in der Situation geboten ist. Er hört nicht richtig zu, zeigt keine volle Aufmerksamkeit, geschweige denn echtes Interesse.Wenn wir die Rollentrennung zwischen Anweisen und Coachen also nicht einmal als Beziehungspartner schaffen - wie sollen wir sie dann im Umgang mit Menschen schaffen, die noch nicht mal mit uns verwandt sind?
3 Schritte, wie Sie den inneren Rollenkonflikt in den Griff bekommen
1. Schritt
Schaffen Sie sich ein Bewusstsein dafür, in welcher Rolle Sie sich befinden: Wählen Sie den entsprechenden "Hut".
Glücklicherweise
gibt es auch verständnisvolle Ehepartner und gute Eltern. Diese werden nicht als solche geboren. Sie beherrschen lediglich einen kleinen Trick. Eine
Mutter sagt: "Ich merke recht gut, wann meine Tochter die Mutter, und wann sie die Freundin in mir braucht." So einfach kann Rollentrennung sein:
Wenn man's merkt. Das Entscheidende beim Hütetausch ist nämlich, dass er ganz automatisch und unbewusst passiert: "Hoppla, was geschieht denn hier?
Komm her, mach das, tu dies!" Aber was unbewusst passiert, können Sie sich jederzeit bewusst machen. Indem Sie sich einfach selbst beobachten,
während Sie mit Mitarbeitern sprechen. Das tun Sie ohnehin ständig: "Warum zwickt mein Kragen heute so? Ich fasse ihn viel zu sachte an. Wenn der
noch einen Ton vom Auftrag Meier sagt, werde ich ungehalten!" Dieser innere Dialog läuft permanent ab.
Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung
Diese Trennung zwischen Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung ist uns aus der Führungstheorie bekannt. Früher wurde von der idealen Führungskraft
erwartet, dass sie gleichermaßen aufgaben- wie mitarbeiterorientiert führt (altes Ideal). In der Praxis denkt die Führungskraft jedoch
schwerpunktmäßig an die Aufgabe, wenn Mitarbeiter rebellieren, in Passivität flüchten oder die innere Kündigung aussprechen (Führungspraxis). Vom
Coach wird nun verlangt, dass er die Führungspraxis auf den Kopf stellt und sich nur noch um den Mitarbeiter kümmert - während er coacht.
Das ist exakt das Gegenteil von dem, was wir täglich tun. Deshalb kostet es Überwindung, Konzentration und ständige Selbstbeobachtung. Bringen Sie diese Tugenden auf, hat Ihr Coaching Erfolg: Sie bemerken den drohenden Rollenkonflikt, bevor er akut wird, und können rechtzeitig gegensteuern. Wenn Sie sich selbst beobachten, behalten Sie den Coachinghut auf!
2. Schritt
Wählen Sie das richtige Coaching-Umfeld
Haben Sie einen Zufluchtsort, an dem Sie sich entspannen können? Viele Führungskräfte haben einen. Das ist ein privater Ort, an den sie sich abends
mit Glas und Lektüre zurückziehen und abschalten. Das geht ganz automatisch. Bei manchen ist es nicht die Leseecke, sondern der Trimmpfad, das
Sportstudio, das Kinderzimmer, der Golfplatz oder der Segelsee. Eines haben diese Zufluchtsorte gemeinsam: Sie brauchen nur daran zu denken -und
schon fühlen Sie sich besser. Man nennt das einen Raumanker: Der Raum verändert die Gefühlslage, die Motivation, die Stimmung, die Einstellung.
Die meisten Führungskräfte wechseln deshalb instinktiv auf "neutrales Territorium", wenn sie coachen. Denn hinter dem Schreibtisch setzt man
automatisch, unbewusst und instinktiv den Führungshut auf. Coaching braucht eine Coaching-Umgebung. Gehen Sie weg vom Schreibtisch
(Schreibtisch-Botschaft: Ich bin der Boss, du nur der Mitarbeiter.) und hinein in die Sitzecke. Manche Führungskräfte gehen sogar in einen besonders
angenehmen Sitzungsraum oder an einen anderen Ort mit entspannter Atmosphäre. Deshalb heißt das Wort ja auch: Gesprächsatmosphäre.
Keine Störungen
Sie hängt vom Umfeld ab. Dazu gehört auch, dass während des Coachings niemand stört. Denn sobald das Telefon läutet oder die Sekretärin hereinkommt,
muss die Führungskraft ja den Führungs-Hut wieder aufsetzen. Erstens irritiert dieser plötzliche Riss in der Rolle den Coachee und zweitens kriegt
der Coach danach nur schwer wieder den Coaching-Hut auf.
Wählen Sie deshalb die Coaching-Umgebung klug, fällt es beiden Beteiligten leichter, den Rollenwechsel zu akzeptieren. Ihnen fällt es leichter, den
Coaching-Hut aufzubehalten. Dem Mitarbeiter fällt es leichter zu glauben, dass sein Chef jetzt plötzlich sein Partner ist.
3. Schritt
Hören Sie nicht nur gut zu, sondern hinterfragen Sie auch, was Sie gehört haben
Die meisten Führungskräfte wissen, dass ein guter Coach in erster Linie gut zuhören muss. Also hören sie zu, wenn der Mitarbeiter sein Problem
auftischt: "Ich bin völlig zu mit Arbeit. So kann das nicht weitergehen. Selbst bei 2 Überstunden am Tag ist das nicht zu schaffen."
Aha, denkt die coachende Führungskraft, ich habe das Problem verstanden, ich kenne das. Das habe ich selbst schon erlebt. Und ich weiß, was mir
geholfen hat. Ich kenne die Lösung. Also sagt der coachende Vorgesetzte: "Das Problem kenne ich. Da müssen Sie einfach Ihre Prioritäten ganz scharf
setzen und zweitrangige Ziele konsequent delegieren, schieben oder ganz weglassen. Dann haben Sie auch genug Zeit für die Top-Prioritäten." Die
Antwort des Mitarbeiters: "Aber das habe ich doch schon gemacht. Das hilft mir nicht!"
An dieser Stelle landen sämtliche Coachings, die schief gehen, irgendwann. Und ab dieser Stelle geht es bergab. Der Coach rechtfertigt seinen
Ratschlag: "Dann müssen Sie das eben richtig machen. Haben Sie das überhaupt schriftlich fixiert?" Der Coachee rechtfertigt seinerseits seine
Ablehnung: "Jaja, das habe ich doch in dem Seminar gelernt."
Jetzt kontert der Coach mit einer erneuten Rechtfertigung seiner Lösung. Und so weiter. Am Ende dieser Abwärtsspirale ist die Beziehung zwischen Coach und Coachee praktisch futsch, die Zeit auch und das Gespräch hat nichts gebracht. Im Gegenteil. Es hat verheerende Kosten verursacht. Der Coach denkt nämlich: "Coaching funktioniert nicht." Der Coachee denkt: "Die Zeit hätte ich mir auch sparen können. Nächstes Mal löse ich meine Probleme wieder selbst."
Der Vorgesetzte des coachenden Vorgesetzten denkt: Erst schicke ich ihn auf das teure Coaching-Seminar, und jetzt kriegt er das nicht auf die Reihe? Ist er in seinem Job überfordert? Was ist passiert?
Die Coaching-Falle ist zugeschnappt
Der coachende Vorgesetzte hat einen Schnellschuss abgegeben. Was er nicht wusste, aber hätte wissen müssen: Es liegt nicht an den mangelnden
Prioritäten, sondern daran, dass der Coachee in einem Projekt feststeckt, das 30 % seiner Zeit frisst. Warum wusste der Coach das nicht? Weil er
nicht gefragt, sondern sofort einen Ratschlag gegeben hat.
8 Fragen, mit denen Sie während des Coaching-Gesprächs immer wieder prüfen können, in welcher Rolle Sie sich befinden:
- Welchen Hut habe ich gerade auf?
- Gebe ich ungebeten Ratschläge?
- Gebe ich Anweisungen, Informationen?
- Delegiere ich, gebe ich Ziele vor?
- Sage ich, wo's langgeht?
- Spreche ich Werturteile und Einschätzungen aus?
- Rede ich hierarchisch, das heißt von oben herab, statt partnerschaftlich auf einer Ebene mit dem Mitarbeiter?
- Konzentriere ich mich voll und ganz auf die hinter dem Mitarbeiterproblem liegende Aufgabe? (Ein Coach konzentriert sich voll und ganz auf den hinter der Aufgabe stehenden Mitarbeiter.)
Wir danken dem Fachverlag für Recht und Führung für diesen Beitrag aus dem Praxishandbuch - leiten - führen - motivieren.
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